COSTCO : Offrir une belle aventure de shopping

FAIRE SAVOIR FAIRE : Le 22 juin, vous avez ouvert un tout nouveau club-entrepôt en France. Quel est le premier bilan ?

Gary SWINDELLS : On a atteint un chiffre d’affaires supérieur à ce que nous avions projeté ! Surtout, chez Costco, on mesure le succès de notre concept par la carte membre. Et on est plus que satisfait. On se situe au-dessus de 23 000 cartes et on en signe entre 500 et 600 nouvelles tous les jours ! Quand on est arrivé en France, j’avais, c’est vrai, tablé sur 30 000 membres, dès l’ouverture. Ce qui n’a pas été le cas. Le consommateur français veut voir avant d’acheter. C’est normal mais je l’avais sous-estimé… Les visiteurs viennent parce qu’ils ont vu. Si on est capable de leur offrir une belle aventure de shopping, de les surprendre, on peut btir avec eux des relations à très long terme.

D’où viennent les porteurs de la carte ?

Au début, les premiers membres venaient presque tous de la zone de chalandise. Aujourd’hui, la base s’élargit. Et on signe de plus en plus de membres Affaires. Sur 23 000 membres, 21 000 sont des particuliers. 2 000 sont donc des entreprises. Cette tendance s’observe dans tous les pays pour, à terme, balancer sur un 50/50. Là encore, avant de visiter le club-entrepôt, les professionnels ne savent pas exactement le genre de produits qu’ils vont trou- ver et qui serait utile pour leur business. Ils aiment beaucoup nous comparer avec Metro à cause de la carte de membre. Mais, nous avons une gamme beaucoup plus large que la restauration. Nous travaillons avec des hôtels, mais plus sur la literie et certains meubles. Nous travaillons aussi beaucoup avec les garagistes et les commerçants puisqu’on a des emballages qui permettent la revente.

Quels sont vos objectifs ?

Les plus belles surprises dans notre offre vont venir à l’automne, donc les adhésions vont être de plus en plus nombreuses. Si on réussit à offrir des produits qui plaisent aux gens, on atteindra notre objectif de 50 000 membres au 31 décembre. Globalement, le panier moyen de Costco est à 140 dollars américains, soit environ 123 euros. A Villebon-sur-Yvette, il est déjà à 122 euros. On est agréablement surpris, car il n’y a pas une catégorie de produit qui ne se vend pas. On avait rentré 18 piscines et 35 spas. On les a vendus en moins d’une semaine !

L’offre repose avant tout sur des marques internationales ?

Une des raisons pour lesquelles Costco fonctionne bien à travers le monde, c’est que dans tous les pays où on est installé, à part l’Islande, on a une centrale d’achats. Nous amenons le club d’adhérents, un positionnement spécifique ouvert aux particuliers et aux entreprises, la saveur internationale mais en même temps, nous apportons la saveur locale. En France, on travaille avec 900 à 1000 fournisseurs, dont 400 sont français. De plus, toutes les quatre semaines, l’ensemble des équipes internationales Costco se rencontrent, pour regarder les produits qui sont vraiment exceptionnels. Chaque pays peut contacter les fournisseurs des autres pays. Ce peut être une opportunité pour celui qui a une capacité d’exportation.

Vous avez également une marque propre, Kirkland, transversale à toutes les familles de produits ?

Kirkland représente 10 à 12 % de l’assortiment en France, contre 20 à 25 % aux états-Unis. Ses produits doivent être d’une qualité équivalente à ceux des marques et offrir au minimum un gain de 15 % au consommateur.

Quel est le poids de l’alimentaire par rapport au non alimentaire ?

Au niveau de la compagnie, c’est à peu près 50/50. L’alimentaire crée beaucoup de fidélité car ce sont des produits sur lesquels l’approvisionnement est régulier. Des produits alimentaires et d’autres non-alimentaires, peuvent créer une curiosité, que nous appelons la chasse aux trésors. Il s’agit donc de grandes marques ou d’objets particuliers. On a déjà vendu des scooters, des bateaux, des robes de mariée… Si vous pensez à une catégorie de produits, on l’a probablement déjà vendue chez Costco. La seule chose que Costco s’interdise, ce sont les armes, la pornographie et le vivant.

Cette chasse aux trésors, ce sont toujours des prix alléchants ?

Costco ne fait pas de publicité. Dans notre modèle, on fait en sorte de créer un engouement que le consommateur partage. Pour nous ce qui est important, c’est le bouche à oreille. La seule façon de le créer, c’est de proposer un produit de haute qualité à un prix incroyable pour que vous ayez envie d’en parler à vos amis. Les produits Chasse aux trésors relèvent d’opportunités. Ils représentent environ 500 références, plus ou moins selon les semaines. Mais nos acheteurs sont très imaginatifs, très à l’écoute de tout ce qui, sur le marché, est susceptible de susciter cet effet. C’est pour cela qu’on ne se limite à aucune catégorie de produits.

Vous proposez des vins à 900 euros. Vous avez la clientèle en face ?

C’est incroyable les vins qu’on a vendus… Des grands crus… Vous voyez, avant d’aller en magasin, vous n’auriez jamais pensé trouver un vin à 900 euros chez Costco. Chez nous, tout est 100 % garanti, donc en cas de problème, on rembourse. On ne regarde donc pas si le produit est d’entrée, moyen ou haut de gamme. Notre première exigence, c’est la qualité. Sur les produits d’entrée de gamme, il y a souvent plus de soucis. C’est incompatible avec une garantie 100 %. Notre but est d’offrir toujours la meilleure offre au consommateur. C’est pour cela que l’on fait de l’optique, de l’audition, de la restauration, pour proposer de la plus-value aux membres. Beaucoup prennent Costco pour du hard-discount. Mais des montures de lunettes à 1 000 euros ou un collier à 299 000 euros, ce n’est pas du low cost ! L’an dernier, Costco a vendu au total 159 000 carats de diamant.

En non-alimentaire, les écarts de prix par rapport au marché ne semblent pas toujours très importants. La promesse ne risque-t-elle pas d’être déceptive pour un client qui vient pour le prix ?

Selon nos analyses, ce que l’on a promis comme prix aux consommateurs, on s’y est tenu ! Il ne faut pas oublier que lorsqu’un commerce débarque et crée de supers prix, cela suscite une réaction de la part des compétiteurs, qui ont avantage à essayer de s’ajuster. C’est aussi pour cela que l’on ne travaille pas avec des produits bataillés au quotidien. Habituellement, les distributeurs sont obligés de communiquer car ils sont en compétition directe sur les mêmes produits. Le coût de la communication est alors remis dans le prix du produit. Chez Costco, nous essayons toujours d’optimiser nos coûts d’exploitation, pour être capables de remettre ces gains dans le prix et surprendre le consommateur. Costco ne vend donc pas les produits les moins chers, mais vend la meilleure qualité de produit au meilleur prix. On regarde comment apporter de la valeur ajoutée à un produit, à un prix intéressant. Sur un ordinateur Apple, on peut proposer par exemple une carte i-tunes.

Tout est basé sur l’expérience client ?

Exact. Avec 3 800 références, on ne peut pas se permettre d’avoir des références qui ne font pas de volumes. Si une référence ne tourne pas, l’acheteur doit réagir immédiatement et trouver un autre produit pour plaire au consommateur. Beaucoup de gens viennent chez Costco, non pas parce qu’ils ont quelque chose à acheter, mais parce qu’ils ne veulent pas rater la bonne affaire. On crée une envie de venir visiter en magasin. Mais si on ne leur offre pas une économie sur les produits quand ils viennent, ils ne renouvelleront pas leur carte de membre. On est sans doute l’une des seules sociétés que ses consommateurs évaluent chaque année ! Cette évaluation se fait en fonction de l’expérience shopping. On ne peut donc pas se permettre d’être égal ou de leur offrir simplement une petite économie, sinon ils ne renouvelleront pas leur carte. Aux états-Unis et au Canada, le taux de renouvellement est de 91 % et de 88 % au niveau mondial. On trouve donc le temps de plaire au consommateur.

Internet est un vecteur de vente important, est-ce que vous disposez d’un site marchand ?

On travaille avant tout à développer notre activité principale, le club entrepôt. Aux états-Unis et dans d’autres pays, on propose un site marchand. Mais la France comme l’Espagne, c’est tout nouveau. Donc le développement du e-commerce ne se fera pas dans un avenir proche. Par ailleurs, l’offre du site doit être complémentaire à celle du club-entrepôt. Partout où on a un site marchand, il n’y a pas plus de 2 % des produits que l’on retrouve en magasin. Costco club-entrepôt, c’est 3 800 références, Costco Internet, c’est 8 000.

En alimentaire, on trouve des prix fantastiques mais sur des conditionnements importants. Est-ce réellement adapté au consommateur français ?

La vocation de Costco est de desservir les particuliers et les PME. A l’origine, quand le concept a été lancé sous la bannière Price Club, en 1976, à San Diego, on ne desservait que les PME. Au fil des années, les particuliers ont demandé à avoir accès aux volumes pour profiter des prix sur des produits achetés en gros. Effectivement, les conditionnements ne conviennent pas pour certaines personnes. Mais cela crée une nouvelle habitude d’achat dans les pays où on est installés, celle des achats groupés. En revanche, si vous achetez des vêtements, de l’équipement de la maison, les produits sont vendus à l’unité.

Vous êtes en plein dans l’économie collaborative…

On a toujours eu ces formats d’emballage, bien avant la tendance actuelle. Mais on essaie évidemment de se rapprocher de ce que le consommateur recherche. Ainsi, à Villebon, on a 110 références de produits bio, à des prix plus raisonnables que ce que l’on peut habituellement trouver. L’an dernier, Costco a vendu plus de produits bio qu’il ne s’en est vendu ici en France.

Costco est aussi reconnu pour sa politique salariale ?

Ce qui m’intéresse, ce n’est pas de me comparer aux autres distributeurs, c’est de m’assurer que mes 250 salariés en magasin et les 60 du siège soient heureux de travailler, aient un sentiment d’appartenance vis-à-vis de la compagnie. On s’appelle tous par nos prénoms. Les salariés travaillent beaucoup, sont compétents et ils ont du plaisir au boulot. Au siège, nous avons 11 acheteurs et un département de réapprovisionnement. Aucun achat n’est fait en magasin, donc la responsabilité du club-entrepôt, c’est de vendre les produits et de bien prendre soin du consommateur. Costco, aujourd’hui, c’est du cash and carry. On ne met donc pas du service partout. Mais là où il y a du service, on veut s’assurer que la personne qui vient chez nous est bien traitée. On a aussi un département de production. Dans le club-entrepôt, tout est vitré de façon à ce que le consommateur puisse voir le salarié, et le salarié le consommateur, pour qu’il y ait une interaction entre eux.

C’est votre quatrième implantation en Europe. Pourquoi la France ?

La France c’est le pays de la gastronomie, du luxe donc si on est capable de vendre la meilleure qualité de produit au meilleur prix, la France est un bel endroit ! Par ailleurs, Costco fonctionne bien dans les pays où la population est importante. On cherche à avoir, à 30 min autour du club-entrepôt, un million de personnes. A Villebon, on en a 3 millions ! Et de nombreux commerces se trouvent dans la zone où est installé le club-entrepôt. Donc, comme on s’adresse aux commerçants et aux particuliers, c’est définitivement un bon choix.

Mais c’est quand même le pays de l’hyper ?

Dans toutes les zones où on est implanté, des hypermarchés ont choisi de se greffer, des spécialistes de la maison, etc., qui couvrent des catégories de produits que l’on a. Ils ont compris que la part de marché perdue lorsque vous achetez chez Costco un produit similaire à ce qu’ils vendent, est regagnée par le flux que l’on génère dans la zone. On a toujours dit qu’on n’était pas un hypermarché. On a un nombre très limité de références, pas les mêmes conditionnements. On ne veut pas non plus tout proposer. Notre ambition est, sur l’offre que l’on propose, d’être le meilleur possible.

Quel est votre plan de développement pour les trois ans qui viennent ?

En trois ans, en France, j’ai réussi à faire un club- entrepôt. Chez Costco, le plan est toujours d’ouvrir deux au moins dans les pays où l’on est présent et ensuite de faire des ajustements sur la sélection, les prix, les services… Après, on voit le plan de développement. En France, nous visons 4 à 6 club-entrepôts autour de Paris et un à deux, dans les grandes villes. Cela donne une quinzaine de points de vente dans les prochaines années.

Quel est votre chiffre d’affaires moyen ?

En moyenne, un club-entrepôt Costco fait 170 millions de dollars US. On est le deuxième distributeur au niveau mondial, mais on ne l’a pas fait en se comparant aux autres. Notre vrai challenge, c’est trouver le meilleur produit et de plaire au consommateur. Le renouvellement de nos cartes de membres est vraiment notre objectif principal.

Où sera ouvert le deuxième club-entrepôt ?

En île-de-France, probablement, on doit déposer le projet d’ici quelques semaines. Dans un monde idéal, il ne devrait, bien entendu, pas cannibaliser celui de Villebon, implanté dans le sud-ouest de la région parisienne. Si on suit le même planning que précédemment, une ouverture au printemps 2020 est envisageable.

Finalement, vous êtes le premier Américain sur la ligne d’arrivée ?

Pour nous, c’est un beau challenge. On croit qu’on a des produits qui peuvent plaire en France. C’est un bon départ. A nous de maintenir la cadence, pour offrir aux gens ce qu’ils recherchent.

UN CONCEPT INéDIT

Implanté à Villebon-sur-Yvette, dans l’Essonne, le club-entrepôt Costco dispose d’une surface de 13 700 m2 sur laquelle il propose 3 800 références, dont 3 300 permanentes. Les 500 autres représentent des produits exceptionnels considérés comme une chasse aux trésors. Il offre également 2 000 références en alimentaire, la majorité étant proposée en multi-packs et/ou en conditionnements exclusifs de tous formats et toutes tailles.

Ce club-entrepôt est accessible aux particuliers (Membres » Privilège «) et aux entreprises (Membres » Affaires «), moyennant des frais annuels d’adhésion de 36 € TTC.

Costco en chiffres

• 116 milliards de dollars américains de chiffre d’affaires en 2016
• Plus de 88,1 millions de membres dans le monde • Présent dans 11 pays (états-Unis, Canada, Mexique, Royaume-Uni, Corée, Taïwan, Japon, Australie, Espagne, France et Islande)
• 733 clubs-entrepôts dans le monde
• Plus de 225 000 salariés dans le monde, dont 310 en France